Estos días estaba analizando la caída fuerte de las cotizaciones de las dos grandes referencias mundiales de la ropa y el calzado deportivo, Nike y Adidas.
Miraba gráficos, resultados, márgenes, valoración y retorno sobre el capital. Lo normal cuando intentas distinguir entre una oportunidad real y una simple ilusión de precio barato. Nike cerró su ejercicio 2025 con caída de ventas y beneficio, mientras Adidas rebotó con fuerza en 2025, aunque con buena parte de esa mejora ya reflejada en la cotización.
Y, casualmente, hice algo que hago de vez en cuando, entrar en Decathlon a comprar unos artículos que necesitaba. Esta vez no fui solo como cliente. Fui también como observador. Miré los precios, sí. Pero sobre todo miré el modelo. Miré el surtido. Miré la lógica del espacio. Observé la rotación de producto. Y estuve en la colas, la cual era larga pero avanzaba velozmente.
Las colas importan. No por una impresión superficial. Importan porque indican algo muy básico, flujo de caja, repetición de compra, ticket constante, dinero entrando. Una tienda llena no demuestra por sí sola una tesis de inversión. Pero hay veces en que una tienda te enseña antes que el gráfico que algo está cambiando de verdad.
En ese momento me hice unas preguntas incómodas:
¿Y si parte del mercado no estuviera midiendo bien un cambio silencioso en el comportamiento del consumidor deportivo?
¿Y si el cliente siguiera admirando Nike y Adidas, pero a la hora de pagar resolviera cada vez más parte de su presupuesto anual en modelos como Decathlon?
La intuición era buena. Pero también peligrosa. Porque arrastra un sesgo evidente, el de convertir una experiencia local en una teoría global. Por eso seguí estudiando. Quise saber si Decathlon era solo una gran cadena europea o si, en realidad, había formatos comparables en otras regiones. Y ahí apareció lo interesante.
Decathlon no es una impresión local, es un actor global
Decathlon cerró 2025 con 16.800 millones de euros de ventas, 1.800 millones de EBITDA, 910 millones de beneficio neto, 1.902 tiendas y presencia en 82 países. Esto ya no permite hablar de una simple cadena que funciona bien en Francia o en España. Hablamos de una compañía global, rentable y con un tamaño que obliga a tomarla en serio.
Lo importante, además, no es solo el volumen. Lo importante es el tipo de negocio. Decathlon no vende únicamente producto deportivo. Vende una solución completa. Diseña, fabrica, distribuye, controla marcas propias y cubre casi todo el espectro de necesidades deportivas de una familia media. Eso cambia mucho la lógica competitiva. No compite solo por una zapatilla. Compite por el presupuesto total del hogar.
Ese detalle es el que muchos análisis financieros dejan fuera. El consumidor no compra “tesis de inversión”. Compra unas botas, una mochila, una esterilla, una camiseta térmica, un chubasquero, una bicicleta o un balón. Y si encuentra un operador capaz de resolver todo eso con precio razonable, surtido amplio y sensación de control del gasto, la gran marca deja de dominar todo el trayecto de compra.
Nike y Adidas siguen siendo gigantes, pero eso no basta
Conviene ser serios. Esto no va de decir que Nike y Adidas estén acabadas. No lo están.
Nike cerró 2025 con 46.309 millones de dólares de ingresos, 3.219 millones de beneficio neto y 3.778 millones de EBIT. Su ROCE aproximado ronda el 14,5% y la propia compañía reportó un ROIC del 20,2%, claramente inferior al 34,9% del año anterior. Además, en su tercer trimestre fiscal de 2026 siguió mostrando presión en márgenes y beneficio. A 17 de abril de 2026 cotizaba en torno a 46,03 dólares, con una capitalización de unos 95.800 millones y un PER cercano a 42,6 veces.
Adidas, por su parte, lo hizo bastante mejor en 2025. Cerró el año con 24.811 millones de euros en ventas, 2.056 millones de beneficio operativo y un ROCE aproximado del 18,4%, superior al de Nike. A 17 de abril de 2026 cotizaba en torno a 146,40 euros, con una capitalización próxima a 26.000 millones y un PER cercano a 19,6 veces. Parece, por tanto, mejor posicionada operativamente y con una valoración menos exigente.
Pero aquí llega la idea clave. Una gran marca no garantiza una gran inversión. Puedes tener una marca potentísima y, aun así, obtener un retorno mediocre como accionista si el negocio pierde exclusividad económica sobre una parte importante de su categoría.
Lo que vi en Decathlon me recordó a Levi’s
Creo que algo parecido ocurrió con Levi’s. No desapareció. No dejó de ser una marca reconocible. Aún tiene valor emocional. Pero el vaquero dejó de ser solo suyo.
La categoría se llenó de fast fashion, marcas blancas, cadenas especializadas y alternativas más funcionales o más baratas. Levi’s siguió viva, e incluso ha mejorado recientemente sus resultados y previsiones, pero ya no controla el denim como antes.
Eso mismo puede estar ocurriendo en deporte. Nike y Adidas pueden seguir siendo muy poderosas, seguir siendo admiradas y seguir vendiendo muchísimo, pero perder el monopolio emocional y económico sobre una parte creciente del gasto deportivo. La marca sigue viva. Lo que cambia es el dominio.
Y otro caso muy español, Mercadona frente a Carrefour
Aquí aparece otra analogía muy útil.
Mercadona supera con claridad a Carrefour en España si miras la cuota de mercado en gran consumo. En 2025 Mercadona rondó el 29,5% de cuota, mientras Carrefour se situó cerca del 7,2%, según datos de NIQ. Además, Mercadona cerró 2025 con 41.858 millones de euros de facturación, frente a los 11.903 millones de Carrefour España.
¿Significa eso que Carrefour sea irrelevante? No. ¿Significa que Mercadona haya ganado por imagen o por prestigio abstracto? Tampoco. Ha ganado, sobre todo, por modelo. Por surtido claro, marca propia fuerte, alta rotación, tienda pensada para compra recurrente, ejecución operativa y una sensación de eficiencia que el cliente percibe sin necesidad de leer una cuenta de resultados. Kantar ya venía señalando además el desgaste del hipermercado frente a formatos más ajustados al hábito real de compra.
Y aquí la analogía con Decathlon es potente. A veces el mercado sobrevalora el nombre histórico y minusvalora la máquina operativa que genera caja todos los días. Carrefour seguía siendo enorme, conocida y relevante. Pero Mercadona capturó mejor la compra repetitiva y cotidiana. Nike y Adidas siguen siendo marcas enormes, sí. Pero Decathlon y otros modelos parecidos pueden estar capturando mejor una parte creciente del gasto deportivo funcional.
No es una equivalencia exacta. Mercadona y Carrefour son retailers de alimentación. Nike y Adidas son marcas deportivas globales. Pero el patrón competitivo se parece bastante. Una gran marca o una gran enseña puede perder terreno frente a un modelo más eficiente, más claro y mejor alineado con el comportamiento real del consumidor.
El gran error de muchos análisis, mirar solo a los cotizados obvios
Aquí veo un fallo habitual en muchos análisis profesionales. Miran demasiado el duelo Nike contra Adidas, o Nike contra Adidas y Puma, y dejan fuera a competidores que no juegan la misma partida de marca, pero sí la misma partida de gasto.
En Europa, además de Decathlon, está Intersport, que movió 14.000 millones de euros en ventas omnicanal en 2024 y operaba 5.464 tiendas en 42 países.
En Estados Unidos no hay una copia exacta de Decathlon, pero sí operadores muy fuertes en la parte funcional del gasto. Dick’s Sporting Goods batió récords en 2025 y además compró Foot Locker por 2.400 millones de dólares. Academy Sports + Outdoors hizo 6.100 millones de dólares de ventas en 2025.
En Asia, el mercado tampoco se reduce a las grandes marcas occidentales. ANTA superó los 80.200 millones de RMB de ingresos en 2025. Li Ning alcanzó 29.598 millones de RMB. En Japón, Xebio movió 235.501 millones de yenes.
La conclusión es clara. El mercado global del deporte ya no se explica solo desde el duelo entre dos o tres grandes marcas. Está lleno de capturadores de gasto funcional, regional o local, con una propuesta de valor que puede limitar el crecimiento y la rentabilidad futura de los líderes históricos.
Dónde está más protegida Nike y dónde está más expuesta Adidas
Nike conserva una ventaja enorme en la parte aspiracional. Su fuerza cultural, su posición en calzado icónico y su capacidad de construir deseo siguen siendo muy superiores. Esa parte del negocio no se la roba Decathlon con facilidad. El cliente que compra símbolo no se comporta igual que el que busca resolver una compra racional.
Adidas tiene algo menos de protección en ese terreno y, además, una mayor exposición europea. Eso la deja más cerca del campo de batalla donde el cliente compara surtido, precio y utilidad con más frialdad y menos romanticismo. Por eso creo que la presión estructural de formatos como Decathlon, Intersport y otros operadores funcionales afecta más a adidas que a Nike.
Entonces, ¿están Nike y Adidas baratas o son una trampa?
Mi respuesta es esta.
Nike tiene más riesgo de trampa de valor. No porque sea una mala empresa, sino porque el inversor puede comprarla pensando que está barata por haber caído mucho, cuando en realidad sigue cotizando exigente frente a sus beneficios actuales y depende de una recuperación importante de márgenes y negocio para justificar un buen ROI futuro.
Adidas parece menos expuesta a una trampa de valor clásica. Su valoración parece más razonable y su eficiencia actual, medida por ROCE, es mejor. Pero eso no significa ganga. Puede estar simplemente más cerca de precio justo, especialmente si parte del turnaround ya ha sido descontado por el mercado.
Y Decathlon, junto a sus equivalentes regionales, no explica todo. Pero sí representa algo importante, un cambio en el reparto del gasto deportivo mundial que quizá todavía no se está incorporando con suficiente precisión en algunos análisis.
Lo que saco de todo esto
A veces los analistas profesionales fallan. No siempre. Pero fallan. Y una de las formas en que fallan es mirar demasiado desde arriba y demasiado desde la hoja de cálculo. A veces conviene bajar al terreno. Entrar en la tienda. Ver quién compra. Qué compra. Cómo compra. Qué repite. Qué compara. Y qué se lleva.
Eso no sustituye el análisis financiero. Lo mejora.
Por eso yo siempre digo algo parecido a quien no sabe casi nada de inversión y quiere empezar con criterio. Mira negocios cotizados que puedas tocar como cliente. Negocios donde tú mismo pagas, recibes el producto o servicio y puedes valorar la experiencia. Porque, a veces, ahí descubres antes que el mercado que un cambio importante ya ha comenzado.
Y eso es lo que me pasó esta vez. Empecé mirando la caída de Nike y Adidas. Acabé viendo algo más profundo. Que una gran marca puede seguir viva, seguir siendo admirada y, aun así, perder parte del control económico de su categoría. Y cuando eso ocurre, la cotización puede parecer barata sin serlo realmente.
De la intuición a la comprobación
Mi tesis, afinada y sin sesgos innecesarios, sería esta: Nike y Adidas no están muertas ni mucho menos.
Pero el mercado deportivo global ya no es el de hace veinte años. Hay más competencia funcional, más operadores integrados, más campeones regionales y más presión sobre el gasto medio del consumidor. En ese contexto, la caída de una cotización no siempre es una oportunidad.
A veces es solo el principio de una nueva valoración más realista.
Y, como en otros sectores ocurrió con Levi’s o como en España se ve con Mercadona frente a Carrefour, antes de mirar el gráfico conviene mirar la caja. A veces el mercado tarda en ver lo que la cola de clientes ya está diciendo.
